我们最近在B2B方面的实践比较多，想的也就多。我之前分享过，未来几年的大浪潮之一就是“企业服务”，所以今天就这个话题做一个探讨。这不是科普文章，少数人能看懂，能有帮助就好。

 

B2B，从电子商务一开始，甚至互联网一开始就有人谈有人做，可是一直没有特别大的起色。这是为什么？我认为，如果一件事的终极方向是对的，但是却觉得怪，那要么是方法不对，要么是时间不到。我们就从时间和方法两个角度来说。

 

“电子商务”的最初提出者们，说的是先有B2B，再有B2C，再有C2C。可是真实的世界走了一条完全相反的路。如果没有淘宝的C2C，阿里不会有今天的成就。

所以整个世界是由toC转到toB的过程，那么自然的，toC的经验和理论，被大量代入toB的领域。

 

很遗憾，toB业务被toC带沟里去了。

toC业务的基础逻辑是：引流——转化——做交易——建生态。淘宝如此，京东如此，所有都是如此。这里的核心是“做交易”，指标叫“线上交易量”。没有线上交易量，就没有跟上下游的话语权，没话语权怎么建生态嘛；要有线上交易量，就要花大力气引来更多UV，绞尽脑汁提高首单抓化率、拉高客单价、增加复购率。

 

事实上，几年来大量的B2B都是照着这条路来走，走得很辛苦。B端客户和C端有极大不同，他们很难通过你的努力而多买一点，很少会因为你的推广而转投你的供应渠道。更烦人的，是他们很不愿意告诉你他们的交易信息——交易信息是企业的命，而对C没那么重要。于是，B几乎不会以面价成交，也不会真的用你提供的模板合同交易——但很多交易平台说“我只认线上合同”就是掩耳盗铃。

 

而大家的做法，常常是想办法“把交易搞上来”。方法往往是“给点钱”，结果是，同一个订单在同类的平台刷了好几次，中间的黄牛赚足了补贴。这其实对行业一点好处都没有。极端的例子，就是如果把几家二手车平台公布的数据加起来，二手车行业早就爆发了，呵呵。

 

另一个做法，是“撮合”。前几天一篇《撮合型B2B交易平台,手撮肿都没鸟用》标题写的特别好。我至今不理解，强行在买卖双方中间加一道有什么价值，如果仅仅为了“这单是我拉来的所以请你走个订单”那就太shit了。同时，很多“做撮合”的交易平台，都转去做“自营”了，因为自营有利润，甚至，“撮合+自营”成了一段时间B2B的热门模式。更逗的是，很多互联网平台的自营业务，还不如平台上的大黄牛挣钱，黄牛还不用养这么多开发。所以我敢断定，“撮合+自营”永远成就不了大平台，

 

B2B最该做的，就是安静地做个支付宝。

 

我始终坚持，互联网一定要有使命感，认清自己是干吗的。互联网是通过技术和运营手段，让行业效率提高、成本降低的工具，所以安静地做一个行业的支持者就很好，也可以很赚钱了。

讨论B2B到底该干吗，就必须回到B端的交易本质：卖家把商品卖给买家。这里需要买家卖家能互相联系上，买家认为交易环境安全可靠，能够有安全可靠的物流，有方便快速和安全的支付方式。把这些东西解决了，事情自然就会好，效率自然也会高。至于接下来的生态，有交易数据，有基础设施，那都是水到渠成的事儿。

有没有发现，所有这些东西，就是回归最简单的逻辑，解决B交易中的基础问题“安全”，这和支付宝早期解决的买卖双方问题的逻辑一模一样。支付宝的发展轨迹大家都看到了，拥有最大量的准确交易数据和整个领域的基础设施，马老师说这是蚂蚁金服的十年一点都不过。

所以，安静的做个支付宝，就是最该做的事儿。

我们在汽车行业的实践，也是这样，而且我们的增速、利润来源、利润都从很大程度上验证了这个想法。我们不做撮合，不做自营，帮助汽车经销商解决最烦心的问题。回头一看，一套流通的基础平台就这样建成了。所以我才敢出来分享我们的想法。

小结一下，toC的方法论，在B端不合适。B端不用特别强调“线上交易”，而应该花精力在解决B的问题上去。不要花精力在“引流”和“转化”，更要强调整个链条的价值。

 

时间点和节奏比怎么做更重要

 

事儿想明白了，怎么做、什么时间做、做什么、分几个步骤做，是更加重要的事儿。1688在B端不够好，是方法问题，但很多行业的B2B没有起色，大都是时间点的问题。我们说说这件事儿。

 

历史特别有用，我们碰到的所有问题，历史上都有人碰到过，所以从成功和失败的例子中可以学到特别多的东西，我之前写过的关于历史大趋势的东西就是这么来的。

 

首先，什么时间点做更有机会？

 

很明显，我们要在B端交易有建树，B端交易必须要有明显的机会。老话说“乱世出英雄”，就是这个道理。我们看支付宝、看天猫、京东，甚至看找钢，都能看出几个条件：

1. 供需关系发生大逆转（Reverse）。卖方市场转向买方市场，或者原来的供需双方有一方发生变化，如天猫的诞生的时代背景是2008年出口危机，大量企业出口转内销，而天猫的主要功劳，就是给这些B提供了新的通路（那时候叫淘宝商城）。
2. 信息严重不对称（Asymmetrical）。原本垄断行业，后来出现分散的买家，因此对货源的渴求旺盛；或者原来集中的通路被打散，卖方需要找到更多的买方。
3. 商家迭代明显（Upgrade）。市场重构的过程中，一群老的参与者被新的更加有活力的参与者替代，商家有明显的迭代潮流。游戏规则由新的玩家制定，就会有新的服务者、新的基础设施建设者加入进来，这就是机会。
4. 新通路形成但基础设施建设不足（Infrastructure）。原先的流通方式发生变化，新的流通无法使用原先的基础设施，所以新的基础设施会有大机会。而别忘了，基础设施意味着大量的数据收集。

 

逆转、不对称、迭代、基础设施，简称RAUI。这就是我说的四个B端的条件。

 

不得不说说我们所在的行业。我一直认为新车流通的B端领域比二手车更加有空间，就是因为这4个点：

• 新车市场以前主机厂主导，已经转变成经销商主导的“买方市场”——逆转Reverse；
• 大量下沉渠道中的经销商有极大的找车需求，主机厂也急需找到4S之外的吃车渠道——不对称Asymmetrical；
• 大量新的专业的经销商开始涌现，原先依靠房地产成长起来的土豪经销商投资人退出舞台——迭代Upgrade；
• 下沉渠道增速极大但缺少仓储物流和交易担保，急需基础设施——基础设施Infrastructure。

所以我们才去做这件事，所以我们才认为这件事有谱。

 

换句话说，如果看不到RAUI这4个点，就慎重。

 

第二，是从哪开始做更快？

 

同样看历史，所有大型的平台和复杂业务，都是一点一点做起来的。最初切入的那个点，一定是当时市场最痛的本质问题。

问题有很多， 我们一定需要往深了挖，才能找到最本质的那一个点。比如“找不到车”，事实上是如此吗？随便加一个微信群，就有几十个上百个人在发资源，找到一个卖车的比找一个卖菜的容易多了。所以问题不是“没有车”，而是没有“敢放心买的车”。我们碰到最多的问题，是客户来问我们“这家靠谱么？”

这就是“安全”。安全，需要做很多文章，也有很多方法。大家都看到了支付宝现在主要靠“芝麻信用”来证明卖家是骗子还是诚信卖家，也用“芝麻信用”来证明买家是好人还是碰瓷的。可是如果我们现在就去做“芝麻信用”，那一定有问题。

在网上交易刚开始的时候，用户最担心的，也是“安全”，所以支付宝做的东西叫“担保交易”，控制金流，钱在他那。然后他说“你敢用，我敢赔。”再加强买家信心。

 

所以，知道我们应该做什么了么？在自己的行业里，做最最基础的和急需做的东西。哪怕是“担保交易”。

拿我们的业务来说，汽车经销商买家担心钱打水漂，卖家担心车发出去被找事儿，所以出来第三方控制金流，这就是第一阶层的担保“钱不丢”。

但我们做到了第二层，控制物流。为什么，因为行业特殊，汽车是动产，这是风险的核心。当我们做了物流，发现我们拥有了更多的客户，也拥有了更多的交易信息。所以这样的感受非常强烈。这是第二层担保“货不错”。

只有这样积累了大量的数据，我们才可以做到第三层，保证“人不坏”。

回头想，支付宝为什么不控物流，因为他没有行业属性，一方面更能抓住共性需求，另一方面行业深度就会不足，也是垂直领域的大机会。

换句话说，行业领域“支付宝”的深度一定要更大，发展也会更有价值。

 

好了，我基本说完了。

 

总结一下是：

1. B端服务是未来的大趋势，但是B端和C端不同，C的逻辑放过来一定错。
2. B2B应该让买卖双方直接交流，平台做服务者，安静地做个支付宝才好。
3. B端服务需要十年努力，行业才能有巨变。控制节奏，不同层次的做法不同。
4. 行业支付宝比支付宝需要有更深的服务，空间也更大。
5. 钱不丢、货不错、人不坏，是行业支付宝的三个层次，只有都做到才能爆发。

1月12号，我们办了一个年会，公司几百个人，包括几乎所有的驻外同事，都到了安吉大年初一度假村，那里有一个很大的厅，适合做活动还不贵。

总的说这个活动比较成功，驻外同事和总部同事因此有了很多互相的了解和理解，这成为互信的开始。大家开始理解对方的工作有多么辛苦和复杂，也理解了我们在做的事对客户有多么有意义。

 

公司现在的阶段，是一年之内增加了50%的员工，很多都是新人，大家在不同的地区，互相不了解。我们所做的业务也比较新，很多人不理解。因此，我比较大胆，把原本的方案做了很大的修改甚至是推翻重来。包括：

• 把舞台做成被环抱的圆形，突出台上的演员。
• 坚持不要文艺演出。
• 坚持不要报业务数据，尽管数据很好，而是从演员口中说出数据。
• 坚持一线员工做主角。

说实话，我自己办过不少这样的会议，也参加过不少会，这次是我露胳膊上程度最低的一次，也是我最牵心的一次。活动达到了目的，还形式内容不同，从员工发的朋友圈能看得出，他们觉得还不错。

 

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所以我想借这里分享一下之前有过的一些想法，年会这事儿要怎么做。

 

首先，公司干吗要开年会？

这是废话，总结过去展望未来呗，而且别人家都开年会了，咱们怎么也要搞一个对吧。

可是，都是搞年会，有去豪华游但开完也就完了，有花费奢靡但流于形式，这样的情况，就是钱白花了。我做Marketing出身，永远想着一句话，钱不能白花。我必须知道为啥花钱，达到什么目的，钱花没花到刀刃上，受众反馈如何。这是职业病，也是我看待很多问题的基础逻辑。

那么，企业办年会，是一种组织行为。一个组织在一年的统一时间，做一件事，这会让大家有比较强的组织归属感，让大家通过之前的回顾和之后的展望，能凝聚组织。从企业主的角度说，一定是为了“以后更好”。 从这个角度说，只回顾过去，就是浪费，只展望未来，也是空谈。

因此，进行组织行为，尤其是年会这样的大型组织行为，就必须知道组织的阶段和问题是什么，找准病根才能下药。

不同的企业阶段，面临的组织问题会很不同，所以也需要采取不同的组织行为方式，下面是我自己总结我经历过的几家公司的阶段和方法。

• 企业初创阶段：只有几杆枪，通讯基本靠吼，每个人的秉性都很了解，但是常常处于找方向和快速试错的结算，那么这时候跟一群特别熟悉的人玩走心游戏就没意思了，而且形式感太强也不好，略正式就可以了。这时候通过轻松的环境持续强调使命愿景，才是最重要最有价值的事情。
• 企业拓张阶段：尤其是互联网企业，这时候突然进了很多人，大家谁是谁都不知道，老员工开始抱怨自己没了空间，开始抱怨不同行业的人进来之后通讯必须要靠邮件了，微信钉钉说过的话他们都可能不认了，团队融合出现很大问题。往往部门之间的壁垒变得很高，员工互相不了解。这时候最好不要做文艺演出，因为这样的年会，只有那几个咋咋呼呼的员工在high，其他人都不认识这是谁，同时，永远记住，春晚能记住的节目不超过3个，我们的文艺节目好不过春晚。春晚看的是内容，公司年会看的是“谁在演”。这不一样。台上的人我都不认识，哪儿来的关注度。这样的阶段做文艺演出年会，结果只会导致手机耗电量剧增。相反，这时候通过一些形式让大家建立互相了解，可以降低部门壁垒；这时候强调价值观，可以统一行为方式；这时候树立共同目标，可以同仇敌忾减少内部矛盾。何乐不为。
• 企业稳定阶段：人不增，业务不变。这时候内耗开始变大，每个人开始安逸。部门为了业绩，开始逐步修高壁垒，让沟通变得越来越难，效率开始变低。这时候组织行为应该做的，是让大家感动于自己过去的努力，重新激发对目标的追求，让大家往远看的时候，眼前的矛盾就不纠结了。因此，可能禁止各自为政的开小年会，不建议文艺演出是好方法。
• 企业衰落阶段：很正常的人心不稳，走的走留的留。这时候，花大钱让大家吃吃喝喝，除了增加费用和打车费之外，第二天该怎么样还是怎么样。这个阶段组织应该做的，其实是让老员工重拾勇气，让新员工点燃创造力。这样的年会就必须走心。

一句话就是，不同情况，需要做的事情不一样，年会的形式也必须不一样。如果每一年的年会都是同样的形式同样的内容，那一定有问题，甚至只有创始人的情怀了吧。文艺演出看起来是最不解决问题的方式之一。

 

其次，年会怎么解决问题？

上面的分析能看懂，下面的解决方式就很简单了。我说说我认为年会的原则：

• 让员工唱主角。员工天生和高管有距离感，而且不是每一个高管都有马云的演讲能力和风采，那么这么多人大老远的来，看一个他们心里没觉得多牛逼的不熟的人在台上叨逼叨，有意思么？不光没意思，你的目的一定达不到。所以，我强烈建议让员工长主角。即便员工没有舞台经验没有长远眼光，也没关系，他比你真实，比你跟其他员工亲近，这就够了。就像我们做的，只是帮助员工修改故事的部分结构和措辞，就很好了。
• 坦诚，走心不催泪。我之前在的那个大公司，有几回年会特别走心，大家都感动的稀里哗啦。后来每次都这个套路，大家就疲劳了，就成了看倪萍的主持，看鲁豫的提问一样，成了笑话。所以我说，坦诚是第一要务，走心可以，催泪就过了。让一些人因为个别故事眼眶红红就可以了，抱头痛哭真没必要。而且，对人来说，抱头痛哭并不能加深记忆。
• 可以形式感，但不要形式化。年会，特别需要形式感。这些形式感包括着装、灯光音响、节奏、环节。但千万不要做成形式化，就一定要如何如何，强迫员工照自己的逻辑做。这真没必要。
• 树立敌人和目标。一大堆人在一屋里，团结他们的最好方法，就是告诉他们外面有狼。道理很简单，需要利用的东西很多。我说的，不是编造一只狼，而是强调外面有狼，就可以了。

好了，你用心，员工就走心，你形式感，员工就有记忆度。

 

第三，年会怎么花小钱办大事？

我可能永远不会装土豪，公司有多少钱我都不会那么干。

不要在地点和路费这些东西上花太多钱，员工认为这是公司应该花的，花50和5000的区别，不是对员工好还是不好，而是公司是不是土豪，这不合适。我们要的是员工觉得“公司好”和“公司对我好”，而不是“我们公司太壕了”。

年会小组刚开始的抽奖奖品有十几万，被我把整个环节砍掉了。因为这个阶段，发给一个跟别人不怎么认识的员工一部手机，影响了他而已，单人成本太高了。如果是稳定阶段的大公司，互相认识，抽奖可以有效果，中奖的人还能被很多人羡慕和调侃。但人家调侃都不知道调侃的是谁的话，就没必要花钱了。

在年会拍照点上多花些心思，在员工碰到的细节上多做些文章。就是花小钱办大事。

和做策划一样，“情理之中，意料之外”的惊喜感，往往是钱买不来的。我们年会之后的聚餐，也是在同一个厅，我们坚持就在现成的椅子中间加上条桌，变成一个扇形的就会。酒店领班说，他干了7年，头一次看到这么炫的。

 

第四，年会怎么才叫好？

最简单的评价标准，员工有没有发朋友圈，发了什么朋友圈，他的朋友怎么说。

原因很多简单，如果走心了，员工自然会发；如果形式有惊喜，员工自然会发；如果恶心了，员工也会发。因为他需要在朋友圈被认可被羡慕被点赞。只有那些平庸的年会，没人搭理，钱白花。

 

最后，要勤于做复盘。分析得失，以后做得更好。

 

说完了，套路吗？我不觉得。这叫技巧。

 

下面是我们几个上台分享的员工，非常非常棒！

这是给亿邦动力写的一个特约稿。文章对商业模式做了比较清楚的描述。

上个月（2016年9月），李开复老师在创新工场LP大会上，提了B2B 3.0的概念，并且把卖好车作为典型推荐给工场的投资者。那时候我才发现，我们艰苦探索之后正在大步向前的是一个特别的事业。就像书上说的，“初极狭，才通人。复行数十步，豁然开朗。”谢谢老师告诉我，这个豁然开朗的桃花源，叫B2B 3.0。

我常常跟团队讲，我们是一个跨界团队，必须保持对汽车行业的足够尊重，而且，互联网在这个行业中这么多年的折腾，也督促我们必须谨言慎行。于是我们经常复盘自己做过的事，这次的复盘比较久一点，我也有机会分享对行业的看法。

本文的思路是这样，先说之前B2B玩法的问题，没问题哪儿来的3.0嘛，然后说整个市场的机会，最后说这个机会带来的玩法变化，好车迭代成3.0感受到的变化。

首先，B2B的玩法错在哪儿？

从这个角度说大家好接受一点：十几年前，我刚到淘宝，马老师的阿里巴巴已经可以养活淘宝了，当时阿里巴巴的广告词是“卖家买家轻松找对方，阿里巴巴，商人的网站。”这其实说的是“连接”，由于信息严重不对称，买家和卖家很难找到对方，因此信息平台就能起到很大的作用。

很快，大家发现这种方式只能收“会员费”，因为买家和卖家的交易跟网站没啥关系。马老师也在公司年会上说，阿里巴巴做到了买卖双方“Meet at Alibaba”，接下来五年要做到他们“Work at Alibaba”。

略遗憾，阿里巴巴到现在也没有实现Work。

Work at Alibaba真的有那么难吗？

是的，这种方式对交易行为的介入程度，非常浅，甚至是“只说媒，不介入”。人们开始思考怎么样才能介入交易，让买卖跟自己有关系。于是诞生了第二种模式“撮合交易”，现在也大都是这样的玩法。

撮合交易很有意思，基本出发点还是“信息不对称”，再加上了“双方不信任”，于是第三方开始利用这两点，在买卖双方不断刷存在感，让交易在线上生成。然后再植入其他的业务。从而赚取利润。各种“找字辈”大都是这个玩法。好不好？好。解决问题了吗？解决了。

但这有问题吗？有。首先，随着互联网的发展，信息不对称程度一定越来越弱。其次，撮合环节实际增加了信息流的长度，甚至增加了资金流的长度。第三，对实际成交环节的控制还是很弱。

他们常常会做一件有趣的事。通过补贴和线下手段，把线下订单放到线上来。同时他们的指标也主要集中在“交易量”和GMV。比如各种车各种房的业务。

这种方式对交易的介入程度，看着非常深，因为买卖都在线上成交了，实际却是“特别浅”。为什么？因为这个方式常常只在交易形成的时刻介入，后面几乎所有事情都是买卖双方自己完成，最多网站会“要求”把流程在线上走一遍，甚至走了还可以给点钱。换个角度说，人家主要的交易过程，跟你真没啥关系。

“是的，跟你真没啥关系。”

我总结过之前B2B的三个问题：

1. 凭啥非要把交易流程搬上来？

卫哲在一次分享中提到，B2B的难点之一是交易实际成交价格不可能透明。没错，只要我们深入过任何一个行业，交易的细节、价格，大都是私下谈好的，这不是怀着一颗透明的心的互联网就可以改变的，任何国家都没有改变过。

而“交易流程”搬上来的目的是什么呢？沉淀数据。可是这个数据对谁有用呢？只有互联网本身吧。所以，买卖双方常常是勉强在线上“走个流程”，为了对自己有用的钱和对网站有用的数。

简单说，交易流程，卖家、买家、网站方只有第三个有需求，别人都没利益，所以这事儿不对。

2. 凭啥给人家钱？

上面的问题看懂了，凭啥给人家钱就好理解了。因为只有网站有需求，所以三方的事儿，另外两个当然需要有利益啊。可是，做生意还要贴钱，这事儿你换成买卖任何一方，你看他们是不是觉得这个网站是SB？

3. 凭啥不想着赚钱？

很多做B端业务的互联网选手，都怀着“先做规模再赚钱”的愿望。可是拜托，B2B本来就是跟企业做生意的事儿，你的业务为企业创造了价值，企业应该付钱，我们需要考虑的其实不是啥时候收钱，而是怎么节约成本增加收入从而赚钱的事儿。

看到这里，我们大概可以看出，以前的B2B，买卖双方跟你没什么关系，交易之后有你没你也没啥两样，你还要花这钱求人家跟你玩。这太可怕了，那个玩法，不对。

英雄该登场了。

必须有一个新的方式解决企业的问题，并解决B2B领域的问题。那必须要满足：

1. 必须深度介入交易，介入的时间越久，环节越多越好。

2. 必须有效缩短信息流、物流、金流，并且从中不是增加环节，而是减少环节。

3. 本身就是个生意，不是学雷锋。

这就是我们说的B2B 3.0。名字无所谓，但是必须对行业极度了解，通过多样的服务介入，介入程度很深，而且，并非通过交易量来衡量指标，而是服务的广度深度和数量。

第二，市场给B2B的机会令人兴奋。

ToC市场已经机会很少了，ToB市场才刚刚开始，互联网也才刚刚落地。

我曾经表达过，企业需要的服务非常多，B2B只是ToB市场中关于交易和流通的一部分，而要在B2B领域有好的发展，必须具备的条件其实很清晰。

1. 大的经济环境在调整或者转变期。这会让积极的企业更愿意尝试新的业务，业务的基盘就会大。

2. 产业存在比较明显的供需不平衡状态。这会让业务抓手变得简单清晰，业务拓展速度会快。

3. 行业有结构变化趋势。这会让从业者之间的竞争加剧，业务可能性增多。

从经济角度说，这次中国企业的机会很难得。

全球经济萧条，中国制造疲软，实体经济下滑，外币汇率不稳，似乎都是不好的消息。有话说风来了猪都能飞，但风没来的时候正好是减轻体重优化结构，这样风来了才能比别人飞得远不是？

徐新老板口中十几年不遇的资本寒冬让我们赶上了，却正好是企业想清楚要做什么以及怎么能落地的好机会。这个国家不再需要“去实向虚”的投资热潮，更需要真正为企业服务，改变经济现状的实际行动。

从产业角度说，“供给侧改革”就是供需关系不平衡的结果。

中国有数百家汽车工厂，开足马力生产的汽车足够两个地球使用。汽车流通市场的主旋律变成了“去库存”和“拓展下沉渠道”，市场正发生迅速转变。

“买卖两方，一方极度集中，一方极度分散”是B2B发展的战术条件，不止汽车，几乎所有的制造业和流通行业都存在这个情况。你说机会大不大？

从汽车行业角度说，大盘稳定内部风起云涌，结构变革加剧。

新车市场总量保持2200-2400万台微增长的情况下，内部轿车/SUV的占比，一线城市和二三四线城市的比例，20万以上和以下的占比，第一台和增购车的占比，90后购车人群的占比，购买场所中4S和综合经销商的占比，每个环节都在洗牌，都在以想不到的速度发生变化。每当我看到这些数字每年都有两位数的比例变化时，我都很开心自己选对了方向。

因此，经济转型让业务基盘足够大，产业现状让业务拓展足够快，行业变革让业务可能足够多。干嘛不干？

当卖好车认清这些的时候，我们全面升级自己的业务，几个月的时间就拓展了几万家经销商，每个月管理和服务的车辆也有几万台，全流程介入服务的交易有数亿。很多个指标我们都是No.1。经销商朋友说，接触互联网企业好几年了，你们这个速度真太快了。这大概就是走对了路，油门就敢踩了吧。

我做了10年ToC市场，之后总结了一本“玩法变了”。现在我和团队扑进ToB市场，希望几年之后，共同出一本新的“玩法变了2.0”。

第三，新的B2B该怎么玩？

这段会特别简单。因为前面该论述的都差不多了。我总结了几个点：

1. 必须、必须、必须深入了解行业。

B2B从来都不是给一个大而全的全行业解决方案准备的，这也是我认为阿里巴巴B2B一直有问题的原因之一。每个行业有每个行业的特点，而且差异远大于共性。

我们会告诫所有同事，不准闭门造车。因此有非常多卖好车员工长期和经销商客户混在一起，包括产品和开发。举个例子，互联网人认为，我搭建一个平台，让卖家上传车源，买家搜索车源，就可以解决找车的问题。其实远不是这样，什么时间介入搜索，什么时间推送什么消息，买家需求如何精准的传递给卖家，并让他们自己建立有效连接，这才是重点。玩法完全不一样。光做这个还不够，我们绝对是最了解汽车如何运输如何配板，经销商如何转库、如何付款，客户如何砍价和办贷款的团队，甚至客户打临牌有几个渠道分别是什么哪个是假的，我们都必须知道。

这样很重是么？拜托，对行业的理解只有深浅没有轻重。

2. 关注服务，创造交易环境，但不苛求交易流程。

买卖双方勾搭上，达成交易，这个过程不用怎么介入，他们会谈好，他们谈的啥也不会跟我说。我需要做的是创造交易的场景，创造方便交易的工具服务。

当他们需要用我的服务，自然会叫我。那时候我就按照我的服务流程，把交易数据都搬上来了。比如经销商需要物流，那么买卖双方、货物价格、数量、时间、价格我都知道了。同样，经销商需要我垫资，那我当然要知道所有交易信息。这样我拿到了同样的信息，一样做了大数据和信用，但我还赚钱了。

3. 不做Player，更需要寡欲、有耐心。

如果是平台，就不要做平台上玩家在做的事儿，这个道理很多人都懂。可是当面对B2B，尤其是汽车流通行业的时候，里面的利益会熏得人睁不开眼，我们时刻告诉自己，盯着这个，平台就丧失价值，就把事情做小了。

同时，ToB市场需要“养”，B端客户常常都是慢热型的，急不来。我们的管理系统，养了小半年，才弄出经销商口碑，然后才开始突飞猛进。

4. 对业务分段，拆解业务，不要指望单一业务解决问题。

我深深觉得B端市场很难用C端“就解决一个问题，拉来客户再叠加”的做法有效果。基于对业务的理解，客户需要的服务其实非常多样，他们更加需要类似“瑞士军刀”这样的服务提供商，而不是单独解决一个问题的服务商，道理很简单，越多人沟通事情越复杂。

所以，把客户的业务拆分成不同的产品，用组合的方式提供，效果往往会更好。而且，使用了组合服务，客户的迁移成本就更高了。

同时，我们会发现，多样的业务解决了客户对问题，但是也让自己的指标变得很多样很复杂，这其实是正常的，客户的需求不一样。

5. 重视服务品质和口碑，B类客户的转化和激活都很难，拉回更难。

B和C不同，企业客户做决定很难，改变主意也很难。客户用了你的服务，他更换的成本也比较高，因此品牌和口碑特别重要。B类客户的圈子都很小，你的口碑差，很快全世界都知道了，这时候别说挽回客户，就是拉新都费劲了。

6. 不要介意被看成什么，我们是在做生意。

这点我体验很深。有几千个经销商使用了我们的门店管理系统，觉得很好，他眼里我就是一个提供系统服务的。有上千个经销商跟我们有金融业务，他们眼里我是一个提供钱和监管的。有数万个经销商每天利用我们平台寻车和卖车，他们眼里我就是一个买卖平台。这事儿特别像盲人摸象，可是真的要在意这个么？我也纠结过，后来发现，我是大象就好了，我的腿能满足A，肚子能满足B，鼻子能满足C，没问题啊，而且我还可以给A推荐我的鼻子。

同时，我们在做的是生意，这点要特别记住。我提供服务，经销商需要，他就买单，不需要就不买。我提供服务我就收费，不提供就不收费。每一单都有收入，这是生意啊。

做到了上面这六点，就是现在的“卖好车”了。在这里，你可以找到数十万车源、全国33省市16000家经销商，还可以通过”好车物联“”好车金融“等服务一站式解决车源、钱、流转的问题。当你的用户需要找你买车时，你登录下我们的App，一切问题就迎刃而解了。

好了，说了这么多，总结一下：

1.B2B的春天来了，但是玩法也变了。

2. 卖好车做了很多尝试，很幸福的走对了路。而且愿意分享。

注：卖好车（原名买好车）由杭州一骑轻尘信息技术有限公司运营。据卖好车公开资料显示，平台目前已经拥有接近10万的车源，服务了数万家汽车经销商。2014年9月买好车获得创新工场提供的300万美元的天使轮投资；2015年7月买好车完成了北极光创投领投，创新工场跟投的亿元人民币的A轮融资。2016年10月完成由茂信资本、创新工场、北极光共同投资的近2000万美金A+轮融资。

据悉，卖好车主攻汽车服务市场，目前已经上线了“好车物联”、“好车金融”等服务来帮助汽车经销商一站式解决车源、钱、流转的问题，通过信息流、资金流、物流效率全面提升的方式，帮助全国汽车经销商改善经营效率和利润率、降低经营成本，致力于实现“打造中国最大的新车流通平台”的目标。