B2B的终极就是企业支付宝了吧?

我们最近在B2B方面的实践比较多,想的也就多。我之前分享过,未来几年的大浪潮之一就是“企业服务”,所以今天就这个话题做一个探讨。这不是科普文章,少数人能看懂,能有帮助就好。

 

B2B,从电子商务一开始,甚至互联网一开始就有人谈有人做,可是一直没有特别大的起色。这是为什么?我认为,如果一件事的终极方向是对的,但是却觉得怪,那要么是方法不对,要么是时间不到。我们就从时间和方法两个角度来说。

 

“电子商务”的最初提出者们,说的是先有B2B,再有B2C,再有C2C。可是真实的世界走了一条完全相反的路。如果没有淘宝的C2C,阿里不会有今天的成就。

所以整个世界是由toC转到toB的过程,那么自然的,toC的经验和理论,被大量代入toB的领域。

 

很遗憾,toB业务被toC带沟里去了。

toC业务的基础逻辑是:引流——转化——做交易——建生态。淘宝如此,京东如此,所有都是如此。这里的核心是“做交易”,指标叫“线上交易量”。没有线上交易量,就没有跟上下游的话语权,没话语权怎么建生态嘛;要有线上交易量,就要花大力气引来更多UV,绞尽脑汁提高首单抓化率、拉高客单价、增加复购率。

 

事实上,几年来大量的B2B都是照着这条路来走,走得很辛苦。B端客户和C端有极大不同,他们很难通过你的努力而多买一点,很少会因为你的推广而转投你的供应渠道。更烦人的,是他们很不愿意告诉你他们的交易信息——交易信息是企业的命,而对C没那么重要。于是,B几乎不会以面价成交,也不会真的用你提供的模板合同交易——但很多交易平台说“我只认线上合同”就是掩耳盗铃。

 

而大家的做法,常常是想办法“把交易搞上来”。方法往往是“给点钱”,结果是,同一个订单在同类的平台刷了好几次,中间的黄牛赚足了补贴。这其实对行业一点好处都没有。极端的例子,就是如果把几家二手车平台公布的数据加起来,二手车行业早就爆发了,呵呵。

 

另一个做法,是“撮合”。前几天一篇《撮合型B2B交易平台,手撮肿都没鸟用》标题写的特别好。我至今不理解,强行在买卖双方中间加一道有什么价值,如果仅仅为了“这单是我拉来的所以请你走个订单”那就太shit了。同时,很多“做撮合”的交易平台,都转去做“自营”了,因为自营有利润,甚至,“撮合+自营”成了一段时间B2B的热门模式。更逗的是,很多互联网平台的自营业务,还不如平台上的大黄牛挣钱,黄牛还不用养这么多开发。所以我敢断定,“撮合+自营”永远成就不了大平台,

 

B2B最该做的,就是安静地做个支付宝。

 

我始终坚持,互联网一定要有使命感,认清自己是干吗的。互联网是通过技术和运营手段,让行业效率提高、成本降低的工具,所以安静地做一个行业的支持者就很好,也可以很赚钱了。

讨论B2B到底该干吗,就必须回到B端的交易本质:卖家把商品卖给买家。这里需要买家卖家能互相联系上,买家认为交易环境安全可靠,能够有安全可靠的物流,有方便快速和安全的支付方式。把这些东西解决了,事情自然就会好,效率自然也会高。至于接下来的生态,有交易数据,有基础设施,那都是水到渠成的事儿。

有没有发现,所有这些东西,就是回归最简单的逻辑,解决B交易中的基础问题“安全”,这和支付宝早期解决的买卖双方问题的逻辑一模一样。支付宝的发展轨迹大家都看到了,拥有最大量的准确交易数据和整个领域的基础设施,马老师说这是蚂蚁金服的十年一点都不过。

所以,安静的做个支付宝,就是最该做的事儿。

我们在汽车行业的实践,也是这样,而且我们的增速、利润来源、利润都从很大程度上验证了这个想法。我们不做撮合,不做自营,帮助汽车经销商解决最烦心的问题。回头一看,一套流通的基础平台就这样建成了。所以我才敢出来分享我们的想法。

小结一下,toC的方法论,在B端不合适。B端不用特别强调“线上交易”,而应该花精力在解决B的问题上去。不要花精力在“引流”和“转化”,更要强调整个链条的价值。

 

时间点和节奏比怎么做更重要

 

事儿想明白了,怎么做、什么时间做、做什么、分几个步骤做,是更加重要的事儿。1688在B端不够好,是方法问题,但很多行业的B2B没有起色,大都是时间点的问题。我们说说这件事儿。

 

历史特别有用,我们碰到的所有问题,历史上都有人碰到过,所以从成功和失败的例子中可以学到特别多的东西,我之前写过的关于历史大趋势的东西就是这么来的。

 

首先,什么时间点做更有机会?

 

很明显,我们要在B端交易有建树,B端交易必须要有明显的机会。老话说“乱世出英雄”,就是这个道理。我们看支付宝、看天猫、京东,甚至看找钢,都能看出几个条件:

  1. 供需关系发生大逆转(Reverse)。卖方市场转向买方市场,或者原来的供需双方有一方发生变化,如天猫的诞生的时代背景是2008年出口危机,大量企业出口转内销,而天猫的主要功劳,就是给这些B提供了新的通路(那时候叫淘宝商城)。
  2. 信息严重不对称(Asymmetrical)。原本垄断行业,后来出现分散的买家,因此对货源的渴求旺盛;或者原来集中的通路被打散,卖方需要找到更多的买方。
  3. 商家迭代明显(Upgrade)。市场重构的过程中,一群老的参与者被新的更加有活力的参与者替代,商家有明显的迭代潮流。游戏规则由新的玩家制定,就会有新的服务者、新的基础设施建设者加入进来,这就是机会。
  4. 新通路形成但基础设施建设不足(Infrastructure)。原先的流通方式发生变化,新的流通无法使用原先的基础设施,所以新的基础设施会有大机会。而别忘了,基础设施意味着大量的数据收集。

 

逆转、不对称、迭代、基础设施,简称RAUI。这就是我说的四个B端的条件。

 

不得不说说我们所在的行业。我一直认为新车流通的B端领域比二手车更加有空间,就是因为这4个点:

  • 新车市场以前主机厂主导,已经转变成经销商主导的“买方市场”——逆转Reverse;
  • 大量下沉渠道中的经销商有极大的找车需求,主机厂也急需找到4S之外的吃车渠道——不对称Asymmetrical;
  • 大量新的专业的经销商开始涌现,原先依靠房地产成长起来的土豪经销商投资人退出舞台——迭代Upgrade;
  • 下沉渠道增速极大但缺少仓储物流和交易担保,急需基础设施——基础设施Infrastructure。

所以我们才去做这件事,所以我们才认为这件事有谱。

 

换句话说,如果看不到RAUI这4个点,就慎重。

 

第二,是从哪开始做更快?

 

同样看历史,所有大型的平台和复杂业务,都是一点一点做起来的。最初切入的那个点,一定是当时市场最痛的本质问题。

问题有很多, 我们一定需要往深了挖,才能找到最本质的那一个点。比如“找不到车”,事实上是如此吗?随便加一个微信群,就有几十个上百个人在发资源,找到一个卖车的比找一个卖菜的容易多了。所以问题不是“没有车”,而是没有“敢放心买的车”。我们碰到最多的问题,是客户来问我们“这家靠谱么?”

这就是“安全”。安全,需要做很多文章,也有很多方法。大家都看到了支付宝现在主要靠“芝麻信用”来证明卖家是骗子还是诚信卖家,也用“芝麻信用”来证明买家是好人还是碰瓷的。可是如果我们现在就去做“芝麻信用”,那一定有问题。

在网上交易刚开始的时候,用户最担心的,也是“安全”,所以支付宝做的东西叫“担保交易”,控制金流,钱在他那。然后他说“你敢用,我敢赔。”再加强买家信心。

 

所以,知道我们应该做什么了么?在自己的行业里,做最最基础的和急需做的东西。哪怕是“担保交易”。

拿我们的业务来说,汽车经销商买家担心钱打水漂,卖家担心车发出去被找事儿,所以出来第三方控制金流,这就是第一阶层的担保“钱不丢”。

但我们做到了第二层,控制物流。为什么,因为行业特殊,汽车是动产,这是风险的核心。当我们做了物流,发现我们拥有了更多的客户,也拥有了更多的交易信息。所以这样的感受非常强烈。这是第二层担保“货不错”。

只有这样积累了大量的数据,我们才可以做到第三层,保证“人不坏”。

回头想,支付宝为什么不控物流,因为他没有行业属性,一方面更能抓住共性需求,另一方面行业深度就会不足,也是垂直领域的大机会。

换句话说,行业领域“支付宝”的深度一定要更大,发展也会更有价值。

 

好了,我基本说完了。

 

总结一下是:

  1. B端服务是未来的大趋势,但是B端和C端不同,C的逻辑放过来一定错。
  2. B2B应该让买卖双方直接交流,平台做服务者,安静地做个支付宝才好。
  3. B端服务需要十年努力,行业才能有巨变。控制节奏,不同层次的做法不同。
  4. 行业支付宝比支付宝需要有更深的服务,空间也更大。
  5. 钱不丢、货不错、人不坏,是行业支付宝的三个层次,只有都做到才能爆发。

看历史:下一波伟大公司已经诞生,就在企业服务和AI

上个月,我在港大HKU SPACE中国商学院讲了一堂公开课,给我的命题是《营销的未来》,这个话题我说实话没什么好讲,因为我已经脱离Marketing一线太久了,很多年轻人比我做的好很多。为了那几个小时的课程,我专门请教了很多人,问他们关于这些年变化的看法,我还请教了我共事多年的同事陈文心(沐尘,淘宝一千零一夜的主创),他们带给我的很多案例和思考,让我也能满满的讲完那门课,而且很多人站着听了几个小时没有走。

课程的内容我不能在这分享。但我可以分享的是,我为课程准备的一个图,图对在场的很多同学,包括对我自己的帮助都相当大。

高晓松说历史很不错,他在脱口秀节目中的观点我很赞同:历史一定有大趋势,大师总是一波一波来。
至今对我影响最深的老师,陕西省汉中中学的王汉江老师,是我高二的班主任,历史老师。他告诉我,要往前看,就一定要读历史,中国的历史就是一遍一遍的重复,世界也是在一次次的重复,而且重复的周期越来越短。
结合之前常说的“7年经济周期”之类的说法,我越发觉得,我们所在的互联网行业,也应该会有一些历史大趋势可以参考。毕竟,互联网已经是一个诞生了几十年的东西了。

我是这样做的:
1. 整理互联网行业“伟大”的和“曾经伟大”的公司,梳理他们在每一年做出的重要决策、重要的业绩。
2. 逐年整理世界经济的大事件和主要趋势。
3. 回忆和整理不同阶段的主要概念和投资热点。
4. 把这些信息放在一整张图上。

放出来的时候,我真的发现了很明显的趋势,以及非常好的指导性结论。

先看图吧,下面是一半。

01互联网的历史大势和主要结论(胡斐)201612.001

 

点这个下载大图pdf:互联网的历史大势和主要结论(胡斐)201612

主要的发现是这样:

  • 互联网诞生伟大的公司,和世界经济周期强相关。我们已经经历了两个半大的周期,也诞生了几波非常伟大的企业。
  • 伟大公司总是扎堆来。在经济周期的低谷集中诞生,孕育2-3年,在经济上升期获得巨大发展。比如1998的经济危机中,集中诞生了阿里、腾讯、百度、新浪。而我们现在听到的“马化腾差点50万卖掉QQ”、“马云说今天很残酷明天更残酷后天很美好……”都是发生在1999-2000那个经济最差起步最难的阶段。而他们后来变得强大,首先是因为“活着”。
  • 伟大公司一定会积极布局。不同阶段,其实是不同的经济周期,浪潮的主旋律不同,而上一个周期的伟大公司,如果在新的浪潮到来的时候,还没有拥抱新的旋律,就会被淘汰。
    • 比如Yahoo!,几十年如一日的做“门户”,在第二个周期被微软要约收购,在一个周期就GameOver。
    • 比如Sina,如果在2009的低谷没有推出微博产品,拥抱移动和社交浪潮,之后可能就没他啥事儿了。
    • 比如Apple,2001推出MacOS让PC进入了互联网,2007用iPhone领跑移动互联网。
  • “世界终归是阿里的”还真有点道理。看完阿里这些年的事情,真的会觉得马老师的布局太强大(当然图中阿里写得最全跟我供职够久有关,欢迎补充)。这体现在:
    • 1998年诞生后的几年,B2B业务并没有真正爆发,但下一个浪潮来临之前,阿里布局2C,一年后布局支付。在经济浪潮顶端的时候,淘宝也成了No.1。
    • 在2008年中国出口大跌的时候,天猫诞生,那时候叫淘宝商城(很荣幸我曾是创始团队成员),当时的说法就是要为出口转内销的中小企业创造国内零售的渠道。上线的时候马总说三年后要做到B2C和C2C 6:4,我们自己都不信。三年后天猫真的爆发了。
    • 2011年,阿里停掉了很多如火如荼的业务(如我当时在的本地服务),下重注在阿里云。当时很多人都觉得王博士忽悠了马老师。可是今天呢?阿里云是世界第二大云计算,代表未来。当然,No.1的亚马逊云,比阿里提前了好几年布局。“看到未来,提前布局”太重要了。
    • 2013年没有人认为阿里应该做一家“快递公司”,而就在那年,双十一爆仓了1个月,三年后的双十一,快递员没有增加,包裹数增加三倍,却没有爆仓。因为菜鸟。
    • 2014年,支付宝升级蚂蚁金服。提前布局了未来的企业金流服务。
    • 如果认可阿里是一家伟大的公司,就必须研究他为什么总能赶上浪潮甚至主导浪潮。(当然我也知道阿里错了不少,哪怕他打了五张牌四个都死了,关键是他中了。)

 

 

接着,我们看看图的左半截,这段时间的互联网概念,以及这些伟大公司在这个阶段做的事儿吧。

02互联网的历史大势和主要结论(胡斐)201612.001

点这个下载大图pdf:互联网的历史大势和主要结论(胡斐)201612

直接说吧,发现是:

  • 经济低谷期,迷茫,伪概念也多一些。典型的比如O2O、VR。
  • 伟大公司会提前一个浪做好布局。布局在未来的主流概念上的就会赢。当然,大公司往往是尝试几个方向,有一个成功就好,小公司不行,要看的更清楚。
  • 看伟大公司押的注,可以看到下一个浪是什么。如果上面的分析能证明马老师是一个伟大的战略家,他的布局总是提前5-10年,那么我们可以判断,下一个浪潮,是企业服务,因为5年前用阿里云抢占未来企业信息流,4年前菜鸟布局未来物流,3年前蚂蚁占领未来金流,在马老师眼里,未来是企业服务,也是是toB。
  • Google押注的人工智能AI,也是未来的方向之一。前几天一篇文章叫《为何谷歌被投资人嫌弃,微软市值却突破5000亿美元?》,说的其实是微软在企业服务的布局显示了威力,但这并不能说Google在AI上的努力没有价值,只不过投资人看不到眼前的价值罢了。所以,看多远,跟投资者没什么关系。
  • 互联网不会再是单独的行业!注定互联网是行业的工具,因此经历了独立发展、逐步融合的过程之后,2016年开始,产业互联网是唯一的主题。“不会再有BAT”也是历史趋势!

那么,分享到这里,有什么领悟吗?我说说我的:

  • 最简单的领悟,在低谷期,不要随便被乱七八糟的概念牵走。努力看看伟大公司在布局什么。(港大公开课我跟Marketing同行分享的是,现在就是各种不靠谱新玩法频出的时候,折腾越多越迷茫,比如拍微电影做H5。)
  • 小公司输不起,更加需要有清晰的认识和判断。
  • 下一波伟大公司已经诞生,正在孕育,方向就在企业服务和AI。所以如果做投资,在这样的方向,找自我迭代能力好的团队,下重注吧。
  • 现在是低谷期,活着。

这些东西我内部分享过,现在正式写出来,仍然觉得满身力量。

我们在非常好的时代,诞生在大师诞生的年份,占了一个未来的概念,必须好好做。

 

分享完了。

年会应该怎么搞

1月12号,我们办了一个年会,公司几百个人,包括几乎所有的驻外同事,都到了安吉大年初一度假村,那里有一个很大的厅,适合做活动还不贵。

总的说这个活动比较成功,驻外同事和总部同事因此有了很多互相的了解和理解,这成为互信的开始。大家开始理解对方的工作有多么辛苦和复杂,也理解了我们在做的事对客户有多么有意义。

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公司现在的阶段,是一年之内增加了50%的员工,很多都是新人,大家在不同的地区,互相不了解。我们所做的业务也比较新,很多人不理解。因此,我比较大胆,把原本的方案做了很大的修改甚至是推翻重来。包括:

  • 把舞台做成被环抱的圆形,突出台上的演员。
  • 坚持不要文艺演出。
  • 坚持不要报业务数据,尽管数据很好,而是从演员口中说出数据。
  • 坚持一线员工做主角。

说实话,我自己办过不少这样的会议,也参加过不少会,这次是我露胳膊上程度最低的一次,也是我最牵心的一次。活动达到了目的,还形式内容不同,从员工发的朋友圈能看得出,他们觉得还不错。

 

—————–

所以我想借这里分享一下之前有过的一些想法,年会这事儿要怎么做。

 

首先,公司干吗要开年会?

这是废话,总结过去展望未来呗,而且别人家都开年会了,咱们怎么也要搞一个对吧。

可是,都是搞年会,有去豪华游但开完也就完了,有花费奢靡但流于形式,这样的情况,就是钱白花了。我做Marketing出身,永远想着一句话,钱不能白花。我必须知道为啥花钱,达到什么目的,钱花没花到刀刃上,受众反馈如何。这是职业病,也是我看待很多问题的基础逻辑。

那么,企业办年会,是一种组织行为。一个组织在一年的统一时间,做一件事,这会让大家有比较强的组织归属感,让大家通过之前的回顾和之后的展望,能凝聚组织。从企业主的角度说,一定是为了“以后更好”。 从这个角度说,只回顾过去,就是浪费,只展望未来,也是空谈。

因此,进行组织行为,尤其是年会这样的大型组织行为,就必须知道组织的阶段和问题是什么,找准病根才能下药。

不同的企业阶段,面临的组织问题会很不同,所以也需要采取不同的组织行为方式,下面是我自己总结我经历过的几家公司的阶段和方法。

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  • 企业初创阶段:只有几杆枪,通讯基本靠吼,每个人的秉性都很了解,但是常常处于找方向和快速试错的结算,那么这时候跟一群特别熟悉的人玩走心游戏就没意思了,而且形式感太强也不好,略正式就可以了。这时候通过轻松的环境持续强调使命愿景,才是最重要最有价值的事情。
  • 企业拓张阶段:尤其是互联网企业,这时候突然进了很多人,大家谁是谁都不知道,老员工开始抱怨自己没了空间,开始抱怨不同行业的人进来之后通讯必须要靠邮件了,微信钉钉说过的话他们都可能不认了,团队融合出现很大问题。往往部门之间的壁垒变得很高,员工互相不了解。这时候最好不要做文艺演出,因为这样的年会,只有那几个咋咋呼呼的员工在high,其他人都不认识这是谁,同时,永远记住,春晚能记住的节目不超过3个,我们的文艺节目好不过春晚。春晚看的是内容,公司年会看的是“谁在演”。这不一样。台上的人我都不认识,哪儿来的关注度。这样的阶段做文艺演出年会,结果只会导致手机耗电量剧增。相反,这时候通过一些形式让大家建立互相了解,可以降低部门壁垒;这时候强调价值观,可以统一行为方式;这时候树立共同目标,可以同仇敌忾减少内部矛盾。何乐不为。
  • 企业稳定阶段:人不增,业务不变。这时候内耗开始变大,每个人开始安逸。部门为了业绩,开始逐步修高壁垒,让沟通变得越来越难,效率开始变低。这时候组织行为应该做的,是让大家感动于自己过去的努力,重新激发对目标的追求,让大家往远看的时候,眼前的矛盾就不纠结了。因此,可能禁止各自为政的开小年会,不建议文艺演出是好方法。
  • 企业衰落阶段:很正常的人心不稳,走的走留的留。这时候,花大钱让大家吃吃喝喝,除了增加费用和打车费之外,第二天该怎么样还是怎么样。这个阶段组织应该做的,其实是让老员工重拾勇气,让新员工点燃创造力。这样的年会就必须走心。

一句话就是,不同情况,需要做的事情不一样,年会的形式也必须不一样。如果每一年的年会都是同样的形式同样的内容,那一定有问题,甚至只有创始人的情怀了吧。文艺演出看起来是最不解决问题的方式之一。

 

其次,年会怎么解决问题?

上面的分析能看懂,下面的解决方式就很简单了。我说说我认为年会的原则:

  • 让员工唱主角。员工天生和高管有距离感,而且不是每一个高管都有马云的演讲能力和风采,那么这么多人大老远的来,看一个他们心里没觉得多牛逼的不熟的人在台上叨逼叨,有意思么?不光没意思,你的目的一定达不到。所以,我强烈建议让员工长主角。即便员工没有舞台经验没有长远眼光,也没关系,他比你真实,比你跟其他员工亲近,这就够了。就像我们做的,只是帮助员工修改故事的部分结构和措辞,就很好了。
  • 坦诚,走心不催泪。我之前在的那个大公司,有几回年会特别走心,大家都感动的稀里哗啦。后来每次都这个套路,大家就疲劳了,就成了看倪萍的主持,看鲁豫的提问一样,成了笑话。所以我说,坦诚是第一要务,走心可以,催泪就过了。让一些人因为个别故事眼眶红红就可以了,抱头痛哭真没必要。而且,对人来说,抱头痛哭并不能加深记忆。
  • 可以形式感,但不要形式化。年会,特别需要形式感。这些形式感包括着装、灯光音响、节奏、环节。但千万不要做成形式化,就一定要如何如何,强迫员工照自己的逻辑做。这真没必要。
  • 树立敌人和目标。一大堆人在一屋里,团结他们的最好方法,就是告诉他们外面有狼。道理很简单,需要利用的东西很多。我说的,不是编造一只狼,而是强调外面有狼,就可以了。

好了,你用心,员工就走心,你形式感,员工就有记忆度。

 

第三,年会怎么花小钱办大事?

我可能永远不会装土豪,公司有多少钱我都不会那么干。

不要在地点和路费这些东西上花太多钱,员工认为这是公司应该花的,花50和5000的区别,不是对员工好还是不好,而是公司是不是土豪,这不合适。我们要的是员工觉得“公司好”和“公司对我好”,而不是“我们公司太壕了”。

年会小组刚开始的抽奖奖品有十几万,被我把整个环节砍掉了。因为这个阶段,发给一个跟别人不怎么认识的员工一部手机,影响了他而已,单人成本太高了。如果是稳定阶段的大公司,互相认识,抽奖可以有效果,中奖的人还能被很多人羡慕和调侃。但人家调侃都不知道调侃的是谁的话,就没必要花钱了。

在年会拍照点上多花些心思,在员工碰到的细节上多做些文章。就是花小钱办大事。

和做策划一样,“情理之中,意料之外”的惊喜感,往往是钱买不来的。我们年会之后的聚餐,也是在同一个厅,我们坚持就在现成的椅子中间加上条桌,变成一个扇形的就会。酒店领班说,他干了7年,头一次看到这么炫的。

 

第四,年会怎么才叫好?

最简单的评价标准,员工有没有发朋友圈,发了什么朋友圈,他的朋友怎么说。

原因很多简单,如果走心了,员工自然会发;如果形式有惊喜,员工自然会发;如果恶心了,员工也会发。因为他需要在朋友圈被认可被羡慕被点赞。只有那些平庸的年会,没人搭理,钱白花。

 

最后,要勤于做复盘。分析得失,以后做得更好。

 

说完了,套路吗?我不觉得。这叫技巧。

 

下面是我们几个上台分享的员工,非常非常棒!

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回到起点讨论一下B2B

这是2016早一点的文章,当时没有更新到博客。现在回头看,写的还行。

 

回归本质:B2B到底有没有谱?

我们知道互联网已经发展了十多年,最早的电子商务就是B2B起家。当时无论是阿里巴巴、8848等等都是从B2B电子商务切入的市场。但是很遗憾,发展几年之后,人们发现中国市场的机会在C端,于是才出现了淘宝这样从C2C起步的电商平台(其实做成了B2C的业务),后来toC电子商务的体量也确实完全超过了toB。

但是从去年开始,无论投资、做业务还是创业公司,大家又重新关注toB领域的发展。那么我们不禁要问,B2B到底有没有谱?

我们先review(回顾)一下to C业务,具体来说,是在中国的to C业务的特征:

1、拥有极为广大的目标客户。这样才能够达到规模效应。

2、获客成本足够低,或者曾经足够低。

3、销售商品的购买频次相对偏高。

4、商品利润率足够覆盖获客成本和运营成本。

用这几个点来衡量B2B领域的业务的话,toB业务客户少、分散、维护成本高、频次低、线下程度高、利润薄,看上去弊端重重。

换个角度,阿里巴巴的B2B业务,也做得没有B2C般的(天猫、淘宝)热火朝天。阿里都没有做“嗨”的事,现在怎么就成了机会呢?

其实,当我们深入到一个行业之中,会发现很多客户认为类似阿里巴巴这样的大平台,用同样的一套逻辑解决所有行业的问题,这样会出现一个弊端:无法深入行业,客户的依赖程度也不高。

所以才会有这样的说法:垂直领域B2B是未来的重点方向。

反观整个互联网,市场不会再出现超大型的平台,也不可能再有解决所有行业类似问题的大型平台。互联网更应该找到自己的位置,就是帮助行业解决效率和成本的问题。我不认为互联网颠覆过任何一个行业,更不认为互联网是一个单独的行业。

今年国家提出了“互联网+”战略,其实是国家看到了互联网帮助产业提高效率降低成本的机会。有人还在纠结“+”放在前面还是后面,我认为放在后面的才是主业。上次两会重点谈到“供给侧改革”,也是在说toB领域的变化。从这个角度来说,B2B是国家看中的方向,也是中国经济最最需要的方向。

因此,B2B是互联网必须要去拥抱的方向,而拥抱的方式,就是垂直B2B。

 

深入再探:什么领域适合做垂直B2B

我认为必须满足这几个条件,才能说适合做垂直领域的B2B业务。

首先,必须是非垄断行业,卖家和买家,至少有一方非常分散。如果一个行业的买家和卖家都只有几家,那么这个行业没什么可玩的。相反,一旦有一方非常分散,就存在信息不对称和竞争激烈的问题,这就是互联网可以改变的。

第二,供应链条足够短,但信息和利益链条足够长。如果供应链条足够长,那机会在toC,这时候只要去掉中间环节,就有足够的空间可以来做。有的行业供应链条非常短,甚至只有一到两级,这种情况,生产商直接直营是最好的。

但也有这样的行业,往往是大工业生产,必须有分布的库存和和分层次的金融支撑,他们就不能够直营,必须依赖链条中的服务者,这就加长了利益链条,也增加了信息链,比如我们所在的汽车流通行业。

第三,买家和卖家对下游利用互联网的程度不够高。行业玩家,无论下游是toC还是toB,加速流通都需要使用互联网工具,如果利用程度不够高,就会存在严重的信息不对称问题,进而导致效率降低、成本提升——这也是大家的机会。

第四,有足够的“抓手”掌控交易环节。如果一个行业的交易,完全是封闭的,是没有什么机会的,因为玩家们没有办法介入其中。只有这个行业的交易存在大量信息、物流、资金的需求,B2B才能扩大发展。

 

再论证:B2B需要交易,但交易需要上线吗?

买家是企业,卖家也是企业,两边本身就可以通过电话、邮件、合同,就把交易形成了,其实跟互联网真没什么关系。

而以前的互联网B2B,都在用一些我看起来“略怪”的路,让买家和卖家把交易线上化。

这些“略怪”的方式包括:

1、补贴。我给你钱,你把交易流程在我这走一遍。

2、白手套。自己成为交易中的玩家,参与的交易本身,凡是过白手套手的交易,都必须是线上,实际就是做了一个黄牛。这增加了供应的链条而不是减少。这样的方式,在切入市场的时候管用,但不是长远的方法。

3、刷单。从不同的地方买来交易信息,刷到线上,这个不用解释了。

在我看来,这样做的原因有三个:

1、强烈的资本需求。某些人想通过刷单和补贴迅速冲量获取融资,其实是获取之后补贴的钱,最终往往补贴一停,交易也就停了。

2、用toC的思路玩toB,冲着规模去,重点没有落在解决问题上。

3、市场缺乏对B2B领域的基础认知和评判标准。市场长期用GMV、交易数衡量B2B业务的好坏,殊不知,这样事情并没有让整个和行业产生增量,只是把别人的业务放在自己手里过了一道而已。

那么,回到“交易需要上线吗”的问题。我认为:

1、不是需不需要上线,而是人家愿不愿意心甘情愿的上线的问题。如果业务真的帮助客户解决了问题,那他就一定可以上线。

2、不是交易上线,而是交易环节上线。B2B领域的交易,和toC领域的不同,toC只需要有购买、物流、评价就可以了,而toB在整个供应链条的流动中有非常多的环节,这些环节都可以做到线上化。

3、要弄清楚线上要的是交易还是交易数据。很显然,拥有交易数据对互联网更有价值。

因此,我根本不纠结卖家跟买家的交易一定要到线上来完成这件事。

结论与选择:B2B领域,互联网做玩家,还是Supporter(支持者)?

上面说到了,互联网不是一个单独的行业。在近十年,互联网渗透到各个行业中的速度、力度、深入程度,很容易让人膨胀,觉得互联网什么都能颠覆。

越在B2B领域深耕,越会发现,互联网作为一个工具存在非常有价值,但是互联网把自己做成一个玩家,这很容易被人玩死。

所以,在玩家和Supporter在选择上,我坚定地选择站在后者一方

 

我为什么敢叫B2B 3.0?

这是给亿邦动力写的一个特约稿。文章对商业模式做了比较清楚的描述。

上个月(2016年9月),李开复老师在创新工场LP大会上,提了B2B 3.0的概念,并且把卖好车作为典型推荐给工场的投资者。那时候我才发现,我们艰苦探索之后正在大步向前的是一个特别的事业。就像书上说的,“初极狭,才通人。复行数十步,豁然开朗。”谢谢老师告诉我,这个豁然开朗的桃花源,叫B2B 3.0。

我常常跟团队讲,我们是一个跨界团队,必须保持对汽车行业的足够尊重,而且,互联网在这个行业中这么多年的折腾,也督促我们必须谨言慎行。于是我们经常复盘自己做过的事,这次的复盘比较久一点,我也有机会分享对行业的看法。

本文的思路是这样,先说之前B2B玩法的问题,没问题哪儿来的3.0嘛,然后说整个市场的机会,最后说这个机会带来的玩法变化,好车迭代成3.0感受到的变化。

首先,B2B的玩法错在哪儿?

从这个角度说大家好接受一点:十几年前,我刚到淘宝,马老师的阿里巴巴已经可以养活淘宝了,当时阿里巴巴的广告词是“卖家买家轻松找对方,阿里巴巴,商人的网站。”这其实说的是“连接”,由于信息严重不对称,买家和卖家很难找到对方,因此信息平台就能起到很大的作用。

很快,大家发现这种方式只能收“会员费”,因为买家和卖家的交易跟网站没啥关系。马老师也在公司年会上说,阿里巴巴做到了买卖双方“Meet at Alibaba”,接下来五年要做到他们“Work at Alibaba”。

略遗憾,阿里巴巴到现在也没有实现Work。

Work at Alibaba真的有那么难吗?

是的,这种方式对交易行为的介入程度,非常浅,甚至是“只说媒,不介入”。人们开始思考怎么样才能介入交易,让买卖跟自己有关系。于是诞生了第二种模式“撮合交易”,现在也大都是这样的玩法。

撮合交易很有意思,基本出发点还是“信息不对称”,再加上了“双方不信任”,于是第三方开始利用这两点,在买卖双方不断刷存在感,让交易在线上生成。然后再植入其他的业务。从而赚取利润。各种“找字辈”大都是这个玩法。好不好?好。解决问题了吗?解决了。

但这有问题吗?有。首先,随着互联网的发展,信息不对称程度一定越来越弱。其次,撮合环节实际增加了信息流的长度,甚至增加了资金流的长度。第三,对实际成交环节的控制还是很弱。

他们常常会做一件有趣的事。通过补贴和线下手段,把线下订单放到线上来。同时他们的指标也主要集中在“交易量”和GMV。比如各种车各种房的业务。

这种方式对交易的介入程度,看着非常深,因为买卖都在线上成交了,实际却是“特别浅”。为什么?因为这个方式常常只在交易形成的时刻介入,后面几乎所有事情都是买卖双方自己完成,最多网站会“要求”把流程在线上走一遍,甚至走了还可以给点钱。换个角度说,人家主要的交易过程,跟你真没啥关系。

“是的,跟你真没啥关系。”

我总结过之前B2B的三个问题:

1. 凭啥非要把交易流程搬上来?

卫哲在一次分享中提到,B2B的难点之一是交易实际成交价格不可能透明。没错,只要我们深入过任何一个行业,交易的细节、价格,大都是私下谈好的,这不是怀着一颗透明的心的互联网就可以改变的,任何国家都没有改变过。

而“交易流程”搬上来的目的是什么呢?沉淀数据。可是这个数据对谁有用呢?只有互联网本身吧。所以,买卖双方常常是勉强在线上“走个流程”,为了对自己有用的钱和对网站有用的数。

简单说,交易流程,卖家、买家、网站方只有第三个有需求,别人都没利益,所以这事儿不对。

2. 凭啥给人家钱?

上面的问题看懂了,凭啥给人家钱就好理解了。因为只有网站有需求,所以三方的事儿,另外两个当然需要有利益啊。可是,做生意还要贴钱,这事儿你换成买卖任何一方,你看他们是不是觉得这个网站是SB?

3. 凭啥不想着赚钱?

很多做B端业务的互联网选手,都怀着“先做规模再赚钱”的愿望。可是拜托,B2B本来就是跟企业做生意的事儿,你的业务为企业创造了价值,企业应该付钱,我们需要考虑的其实不是啥时候收钱,而是怎么节约成本增加收入从而赚钱的事儿。

看到这里,我们大概可以看出,以前的B2B,买卖双方跟你没什么关系,交易之后有你没你也没啥两样,你还要花这钱求人家跟你玩。这太可怕了,那个玩法,不对。

英雄该登场了。

必须有一个新的方式解决企业的问题,并解决B2B领域的问题。那必须要满足:

1. 必须深度介入交易,介入的时间越久,环节越多越好。

2. 必须有效缩短信息流、物流、金流,并且从中不是增加环节,而是减少环节。

3. 本身就是个生意,不是学雷锋。

这就是我们说的B2B 3.0。名字无所谓,但是必须对行业极度了解,通过多样的服务介入,介入程度很深,而且,并非通过交易量来衡量指标,而是服务的广度深度和数量。

第二,市场给B2B的机会令人兴奋。

ToC市场已经机会很少了,ToB市场才刚刚开始,互联网也才刚刚落地。

我曾经表达过,企业需要的服务非常多,B2B只是ToB市场中关于交易和流通的一部分,而要在B2B领域有好的发展,必须具备的条件其实很清晰。

1. 大的经济环境在调整或者转变期。这会让积极的企业更愿意尝试新的业务,业务的基盘就会大。

2. 产业存在比较明显的供需不平衡状态。这会让业务抓手变得简单清晰,业务拓展速度会快。

3. 行业有结构变化趋势。这会让从业者之间的竞争加剧,业务可能性增多。

从经济角度说,这次中国企业的机会很难得。

全球经济萧条,中国制造疲软,实体经济下滑,外币汇率不稳,似乎都是不好的消息。有话说风来了猪都能飞,但风没来的时候正好是减轻体重优化结构,这样风来了才能比别人飞得远不是?

徐新老板口中十几年不遇的资本寒冬让我们赶上了,却正好是企业想清楚要做什么以及怎么能落地的好机会。这个国家不再需要“去实向虚”的投资热潮,更需要真正为企业服务,改变经济现状的实际行动。

从产业角度说,“供给侧改革”就是供需关系不平衡的结果。

中国有数百家汽车工厂,开足马力生产的汽车足够两个地球使用。汽车流通市场的主旋律变成了“去库存”和“拓展下沉渠道”,市场正发生迅速转变。

“买卖两方,一方极度集中,一方极度分散”是B2B发展的战术条件,不止汽车,几乎所有的制造业和流通行业都存在这个情况。你说机会大不大?

从汽车行业角度说,大盘稳定内部风起云涌,结构变革加剧。

新车市场总量保持2200-2400万台微增长的情况下,内部轿车/SUV的占比,一线城市和二三四线城市的比例,20万以上和以下的占比,第一台和增购车的占比,90后购车人群的占比,购买场所中4S和综合经销商的占比,每个环节都在洗牌,都在以想不到的速度发生变化。每当我看到这些数字每年都有两位数的比例变化时,我都很开心自己选对了方向。

因此,经济转型让业务基盘足够大,产业现状让业务拓展足够快,行业变革让业务可能足够多。干嘛不干?

当卖好车认清这些的时候,我们全面升级自己的业务,几个月的时间就拓展了几万家经销商,每个月管理和服务的车辆也有几万台,全流程介入服务的交易有数亿。很多个指标我们都是No.1。经销商朋友说,接触互联网企业好几年了,你们这个速度真太快了。这大概就是走对了路,油门就敢踩了吧。

我做了10年ToC市场,之后总结了一本“玩法变了”。现在我和团队扑进ToB市场,希望几年之后,共同出一本新的“玩法变了2.0”。

第三,新的B2B该怎么玩?

这段会特别简单。因为前面该论述的都差不多了。我总结了几个点:

1. 必须、必须、必须深入了解行业。

B2B从来都不是给一个大而全的全行业解决方案准备的,这也是我认为阿里巴巴B2B一直有问题的原因之一。每个行业有每个行业的特点,而且差异远大于共性。

我们会告诫所有同事,不准闭门造车。因此有非常多卖好车员工长期和经销商客户混在一起,包括产品和开发。举个例子,互联网人认为,我搭建一个平台,让卖家上传车源,买家搜索车源,就可以解决找车的问题。其实远不是这样,什么时间介入搜索,什么时间推送什么消息,买家需求如何精准的传递给卖家,并让他们自己建立有效连接,这才是重点。玩法完全不一样。光做这个还不够,我们绝对是最了解汽车如何运输如何配板,经销商如何转库、如何付款,客户如何砍价和办贷款的团队,甚至客户打临牌有几个渠道分别是什么哪个是假的,我们都必须知道。

这样很重是么?拜托,对行业的理解只有深浅没有轻重。

2. 关注服务,创造交易环境,但不苛求交易流程。

买卖双方勾搭上,达成交易,这个过程不用怎么介入,他们会谈好,他们谈的啥也不会跟我说。我需要做的是创造交易的场景,创造方便交易的工具服务。

当他们需要用我的服务,自然会叫我。那时候我就按照我的服务流程,把交易数据都搬上来了。比如经销商需要物流,那么买卖双方、货物价格、数量、时间、价格我都知道了。同样,经销商需要我垫资,那我当然要知道所有交易信息。这样我拿到了同样的信息,一样做了大数据和信用,但我还赚钱了。

3. 不做Player,更需要寡欲、有耐心。

如果是平台,就不要做平台上玩家在做的事儿,这个道理很多人都懂。可是当面对B2B,尤其是汽车流通行业的时候,里面的利益会熏得人睁不开眼,我们时刻告诉自己,盯着这个,平台就丧失价值,就把事情做小了。

同时,ToB市场需要“养”,B端客户常常都是慢热型的,急不来。我们的管理系统,养了小半年,才弄出经销商口碑,然后才开始突飞猛进。

4. 对业务分段,拆解业务,不要指望单一业务解决问题。

我深深觉得B端市场很难用C端“就解决一个问题,拉来客户再叠加”的做法有效果。基于对业务的理解,客户需要的服务其实非常多样,他们更加需要类似“瑞士军刀”这样的服务提供商,而不是单独解决一个问题的服务商,道理很简单,越多人沟通事情越复杂。

所以,把客户的业务拆分成不同的产品,用组合的方式提供,效果往往会更好。而且,使用了组合服务,客户的迁移成本就更高了。

同时,我们会发现,多样的业务解决了客户对问题,但是也让自己的指标变得很多样很复杂,这其实是正常的,客户的需求不一样。

5. 重视服务品质和口碑,B类客户的转化和激活都很难,拉回更难。

B和C不同,企业客户做决定很难,改变主意也很难。客户用了你的服务,他更换的成本也比较高,因此品牌和口碑特别重要。B类客户的圈子都很小,你的口碑差,很快全世界都知道了,这时候别说挽回客户,就是拉新都费劲了。

6. 不要介意被看成什么,我们是在做生意。

这点我体验很深。有几千个经销商使用了我们的门店管理系统,觉得很好,他眼里我就是一个提供系统服务的。有上千个经销商跟我们有金融业务,他们眼里我是一个提供钱和监管的。有数万个经销商每天利用我们平台寻车和卖车,他们眼里我就是一个买卖平台。这事儿特别像盲人摸象,可是真的要在意这个么?我也纠结过,后来发现,我是大象就好了,我的腿能满足A,肚子能满足B,鼻子能满足C,没问题啊,而且我还可以给A推荐我的鼻子。

同时,我们在做的是生意,这点要特别记住。我提供服务,经销商需要,他就买单,不需要就不买。我提供服务我就收费,不提供就不收费。每一单都有收入,这是生意啊。

做到了上面这六点,就是现在的“卖好车”了。在这里,你可以找到数十万车源、全国33省市16000家经销商,还可以通过”好车物联“”好车金融“等服务一站式解决车源、钱、流转的问题。当你的用户需要找你买车时,你登录下我们的App,一切问题就迎刃而解了。

好了,说了这么多,总结一下:

1.B2B的春天来了,但是玩法也变了。

2. 卖好车做了很多尝试,很幸福的走对了路。而且愿意分享。

注:卖好车(原名买好车)由杭州一骑轻尘信息技术有限公司运营。据卖好车公开资料显示,平台目前已经拥有接近10万的车源,服务了数万家汽车经销商。2014年9月买好车获得创新工场提供的300万美元的天使轮投资;2015年7月买好车完成了北极光创投领投,创新工场跟投的亿元人民币的A轮融资。2016年10月完成由茂信资本、创新工场、北极光共同投资的近2000万美金A+轮融资。

据悉,卖好车主攻汽车服务市场,目前已经上线了“好车物联”、“好车金融”等服务来帮助汽车经销商一站式解决车源、钱、流转的问题,通过信息流、资金流、物流效率全面提升的方式,帮助全国汽车经销商改善经营效率和利润率、降低经营成本,致力于实现“打造中国最大的新车流通平台”的目标。